Por Alexandre Salles, autor do livro Além das Vinhas: Negócios e Herança.
Sirva-se de uma taça e deixe os números respirarem.
Existe uma estatística repetida em quase toda conversa sobre empresas familiares: 30% chegam à segunda geração, 12% à terceira e apenas 3% à quarta.
Ela aparece em palestras, estudos e reuniões de conselho. Serve para assustar, e assusta bem. Mas vale a pena decantá-la.
A origem está em um estudo de John Ward, de 1987, realizado com um grupo pequeno de indústrias de Illinois. Há, porém, um detalhe importante: a pesquisa não media empresas que chegaram à segunda geração, mas aquelas que conseguiram atravessá-la.
Cerca de 32% permaneceram em atividade por pelo menos sessenta anos. Quase 13% continuaram independentes, com o mesmo nome, por noventa anos ou mais, já dentro da quarta geração.
Não é um dado ruim.
É um dado mal contado.
Os números atuais revelam uma realidade menos dramática, mas igualmente exigente. Em Portugal, empresas familiares representam entre 70% e 80% do tecido empresarial, respondem por aproximadamente metade dos empregos e por cerca de 65% do PIB. No mundo, a PwC estima que sejam responsáveis por dois terços do PIB global e 60% dos postos de trabalho.
Não são exceções frágeis. São parte da estrutura da economia.
A pressão, no entanto, é real. A 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC mostra que apenas 25% dessas organizações tiveram crescimento de dois dígitos nas vendas em 2025. Dois anos antes, eram 43%.
Quando a margem aperta, o reflexo é buscar capital.
Então surge um grupo maior. Ele oferece escala, distribuição, tecnologia e oxigênio financeiro. A proposta parece equilibrada. A conta fecha na planilha.
Mas existe uma pergunta que a planilha raramente faz:
O que estamos vendendo junto com a participação?
É essa pergunta que sustenta Além das Vinhas: Negócios e Herança.
Nas encostas do Douro, a Casa Vasconcelos produz vinho há gerações. Para Augusto, o pai, crescer pode custar aquilo que os antepassados construíram. Para João, o filho e sucessor, recusar a mudança pode condenar a Casa a se tornar apenas memória.
Nenhum dos dois está errado. É isso que torna a escolha difícil.
Escolhi uma vinícola como cenário porque o vinho é um negócio em que o tempo não pode ser comprimido. A vinha não responde à pressa de quem a cultiva. Uma decisão tomada hoje talvez só seja compreendida daqui a cinco ou dez anos.
Ainda assim, é preciso decidir.
O relatório global da KPMG de 2025, elaborado com quase 2.700 CEOs de empresas familiares, aponta que companhias com conselhos formais apresentam melhor desempenho. Também mostra que quase 40% estão insatisfeitas com a qualidade do diálogo entre gerações.
Talvez esse seja o principal sedimento escondido no fundo da taça. O problema raramente começa na estratégia. Começa na conversa que não aconteceu antes dela.
Preservar não significa impedir a mudança. Quem congela a empresa não guarda a tradição, guarda a imobilidade. Quem muda sem conhecer as próprias raízes deixa de se reconhecer quando cresce.
Preservar é saber o que pode mudar.
E, sobretudo, o que não pode ser perdido.
Toda família empresária precisa compreender seu próprio terroir: os valores que formaram sua estrutura, as relações que construíram confiança e aquilo que não pode ser reproduzido apenas com capital, tecnologia ou distribuição.
Porque uma herança empresarial não permanece viva simplesmente quando é transmitida.
Ela permanece viva quando cada geração decide, com sensibilidade e coragem, o que merece continuar.
Algumas heranças não são recebidas.
São decididas.
Alexandre de Salles é estrategista, conselheiro e CEO da (AS) Consultoria. Além das Vinhas: Negócios e Herança, seu primeiro romance, será publicado pela Editora Futuca Cuca.
Fontes: PwC Portugal, Family Business Survey 2025; PwC, 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares; KPMG, Global Family Business Report 2025; Family Business Magazine e The Family Business Consulting Group, sobre o estudo de John Ward, de 1987.
